Tiago Luz

O CONTEXTO

O iFood chegou na Colômbia depois dos concorrentes, com menos presença, menor reconhecimento de marca e acionistas com visões divergentes sobre o ritmo de investimento. O contexto externo tornava tudo mais difícil: mercado de delivery ainda em fase de educação do consumidor, e pressão constante por resultados num negócio que exige paciência que nem todos os stakeholders tinham.

O PROBLEMA

O problema não era a marca — era a posição. O iFood chegou tarde na Colômbia. Os concorrentes tinham vantagem de rede: mais restaurantes significa mais usuários, que significa mais restaurantes. Tentar competir ponto a ponto era gastar para perder mais lentamente.

AS DECISÕES

1. Primeiro movimento: escolher onde ganhar, não onde competir. Em vez de distribuir os recursos pelo país inteiro, a aposta foi concentrar em cidades onde o iFood poderia ser dominante antes de expandir. Criar profundidade antes de largura.
2. Construir o produto certo para o mercado certo. O consumidor colombiano tinha comportamentos distintos do brasileiro. A decisão foi adaptar — não traduzir.
3. Gerir os stakeholders como parte da estratégia. Transparência radical sobre as métricas, narrativa clara sobre as apostas, e consistência nos updates foram o que criou a confiança necessária para continuar investindo.

RESULTADOS

O CONTEXTO

O iFood era dominante no Brasil, mas a dominância se concentrava nas grandes capitais. O mandato era expandir a presença geográfica de forma significativa em 12 meses. O ambiente interno era tudo menos ambíguo: era preciso prazo. Não havia espaço para dúvida sobre a missão.

O PROBLEMA

O problema central não era logística — era de método. O playbook que funcionava em São Paulo não funcionava em Teresina. A escala exigia uma sistematização sem rigidez — um paradoxo central de qualquer expansão. Era preciso manter o time alinhado sem padronizar de mais.

AS DECISÕES

1. Método modular, não script fixo. A expansão foi estruturada em fases e células — cada cidade tinha liberdade tática dentro de um quadrante de garantias.
2. Priorizar velocidade de aprendizado, não de execução. As primeiras 50 cidades foram mais lentas do que poderiam ter sido — de propósito. O aprendizado dessas primeiras 50 alimentou a aceleração das próximas 450.
3. Construir o time antes do processo. A aposta foi em pessoas que operavam bem em ambiguidade, não em pessoas que seguiam bem processos.

RESULTADOS

O CONTEXTO

Reestruturações acontecem quando o negócio não pode mais sustentar o tamanho que construiu. Esse não é um problema de gestão ruim — é uma realidade de mercado que mudam mais rápido do que as organizações. O que separa as reestruturações que destroem da que Tiago liderou é o como.

O PROBLEMA

O problema técnico era claro: reduzir custo estrutural mantendo a capacidade operacional necessária. Mas difícil era o problema humano: fazer isso de forma que as pessoas que ficavam mantivessem a confiança na liderança.

AS DECISÕES

1. Velocidade de execução como proteção — não crueldade. A decisão de concentrar as saídas num único momento foi contraintuitiva. Incerteza prolongada é mais destrutiva para quem fica do que o choque de um dia difícil.
2. Protocolo antes do sentimento. Cada saída tinha roteiro claro: quem comunica, o que diz, quando, em que formato, quais os próximos passos para a pessoa. Improvisar em 500 conversas simultâneas é o caminho mais rápido para incidentes.
3. Transparência radical com quem ficou. No dia seguinte, comunicação completa para o time: o que aconteceu, por que aconteceu, o que muda, o que não muda.

RESULTADOS