Felippe Leite

O CONTEXTO

A Sephora tinha acabado de comprar a joint venture mexicana. As pessoas eram as mesmas; o que mudou foi quem respondia por quê. A estrutura financeira anterior operava em modo reação — esperar pedido, executar, devolver. Sem produção própria, sem proatividade, sem pensamento estratégico. O CFO anterior aprovava de cinco pesos a cinco milhões de dólares. Tudo passava por uma cadeira só.

O PROBLEMA

O mandato era simples: gerar caixa, pagar o primeiro dividendo para França. Em paralelo, o time de finanças precisava virar pensante — sair do modo executor para propor estratégia. E havia uma cisão estrutural na diretoria que ninguém estava enxergando.

AS DECISÕES

1. Reorganizar o time logo no primeiro mês. Reuniu o time de finanças e disse a frase que virou o choque inicial: 'não era para ninguém ser secretário executivo da presidência. Era para a gente trazer coisas pensantes.' Falou pessoa por pessoa — jurídico, auditoria, contabilidade, tesouraria, planejamento — todo mundo na mesma direção: pensar antes de executar.
2. Renegociar prazo de pagamento com fornecedores top. Top fornecedor era a Estée Lauder — onde tinha trabalhado três anos antes, do outro lado da mesa, vendendo. O presidente da operação local pediu reunião alegando falta de SKU em loja. Felippe rodou todas as lojas no fim de semana, tirou foto, fez relatório, voltou: 'ó, não está faltando nada.' Falou 'não' nove vezes na reunião. A renegociação se estendeu para L'Oréal, Urban Decay e fornecedores de serviço.
3. Acionar o grupo controlador contra a operação local. Existia uma cisão no time de diretores. Levou o caso para chefe direta, presidente Sephora América Latina, que escalou para LVMH global. Um mapeamento institucional de perfis foi feito. Em sequência: saiu o diretor de vendas, depois o diretor de merchandising, depois Felippe foi para Espanha. Meses depois, a presidente do México também saiu. Toda a diretoria foi trocada.

RESULTADOS

O CONTEXTO

Pós-Espanha, em 2021, voltou ao Brasil. O mercado de varejo de luxo estava fechado pelo COVID. Conseguiu duas, três entrevistas — nenhuma virou. A tech estava contratando. Era o que tinha. A Botmaker apareceu — founders maduros, com mercado, não empreendedores de primeira jornada com cheque de fundo. 'Eu queria realmente, 40 anos de idade, já tinha uma família, uma volta para o Brasil, queria tentar algo um pouco mais perene, duradouro.'

O PROBLEMA

Nunca tinha trabalhado em tech. 'Não sabia nada de tecnologia.' Como assumir uma função de Director em setor que não domina, com cargo que exige responsabilidade? Três opções: fingir que domina, recusar, ou admitir e perguntar. Escolheu a terceira.

AS DECISÕES

1. Transformar vulnerabilidade em ferramenta operacional. 'Entrar num ambiente novo me deu a chance de perguntar tudo o que eu queria — de não vir com um conceito pré-concebido sobre alguma coisa. Estar exposto a falar para todo mundo que eu não dominava aquilo. Isso te muda, porque também te coloca numa posição mais vulnerável.' A exposição virou ferramenta de confiança.
2. Estruturar função financeira do zero, multi-país. Time de 8+. Reconciliação de cartão de crédito, emissão de nota fiscal, faturamento, recepção de pagamento. Função técnica, não estratégica. Multi-país: Brasil, EUA, México. Construiu o que não existia, sem manual.

RESULTADOS

O CONTEXTO

Entrou como Supply Chain Coordinator. MBA em Logística pela FGV recém-concluído. Demand planning, redução de custo em warehouse, projetos para key clients. Era operacional. A escolha tinha sido por proximidade — indústria que ele já conhecia (vinha de Hapag-Lloyd, Hyundai Merchant Marine, PIL).

O PROBLEMA

Em algum momento foi convidado para um projeto novo: estruturar exportação de nutrição médica em operação triangular — fábrica na Europa, entrega na América Latina, reconhecimento de receita no Brasil. Três dimensões simultâneas: contábil (transfer pricing, câmbio entre países), logística (fluxo da fábrica até o distribuidor latino-americano, alfândegas) e margem (qual produto para cada distribuidor, prazos, lucratividade).

AS DECISÕES

1. Aceitar o projeto sem vocabulário financeiro. Quando foi convidado para virar Latin America Finance Controller, disse para o chefe que não sabia ler um balanço. 'Ele me disse: fica tranquilo que a gente vai fazer todas as transições necessárias.' Aprendeu fazendo.
2. Atravessar contábil + logística + margem como sistema único. 'Para mim ali o que tinha que fazer a diferença era a curiosidade por aprender algo novo e estar exposto àquele momento.' Saiu de supply e virou Latin America Finance Controller — Brasil, Colômbia, Costa Rica, Uruguai. Fechamento mensal de P&L, cash flow, balance sheet. Budgeting, forecasting, S&OP com Open To Buy definition.
3. Sair quando a estrutura virou ficção. Fim de 2012. A equipe tinha passado meses construindo um número alcançável, com racional. Veio uma instrução de cima: 'chegou um número muito maior para liderança — ajustem proporcionalmente.' Sentaram para majorar SKU por SKU. 'Vou vender mais 1 milhão de unidades de um produto que a gente já tinha estoque gigante, sem cliente novo.' Era ficção. Saiu meses depois.

RESULTADOS